Про Холакратию
В конце 2017 прочитал книгу Тони Шея (Tony Hsieh) о первоочередности культуры в организации и зашел на сайт Zappos. А там было написано “Мы переходим на Холакратию”. Звучало очень загадочно и интригующе. Уже с кратких обзоров стал воображать какая это может быть крутая штука.
Поэтому постоянно хотел прочитать книгу и никак не складывалось до вот наступления сами знаете чего. Книгу прочитал и холакратия оказалась не тем чудом, что себе надумал тогда. Больше ожидал чего-то общего, масштабного и скорее про это книга “Открывая организации будущего”, которую (случайно) прочитал перед “Холакратия” — там мои мысли. И хотя она оказалась не тем чудом, она всё равно чудо. Потому что…
Хола_шо?
Holacracy® как маркерное слово популяризировано Брайном Дж. Робертсоном (Brian Robertson). Окончание “-кратия” это греческое слово kratos — сила, господство, власть и применяется в терминах для обозначения формы правления. Тут у нас “правление холархии” или “власть холархии”.
Кроме упоминания перехода Zappos так же рассказывается и о адаптации холакратии компанией Дэвида Аллена (David Allen) — автора сверхмегапопулярной методики “Как привести дела в порядок”.
Холакратия преподносится как метод, но мной больше всё таки воспринялась как проприетарная социальная технология, которую продвигает один человек и организация им созданная HolacracyOne LLC. Холакратия их зарегистрированный товарный знак.
Брайн пишет, что “холархия” и “холон” как термины ввёл Артур Кёстлер (1967 год, книга «Призрак в машине» en) и больше его не упоминает. Судя по всему еще была одна книга “Janus: A Summing Up” (1978, в русской википедии сейчас вообще об этих двух книгах ничего не сказано).
Холон — нечто, одновременно являющееся и целым автономным само по себе, и частью чего-то ещё.
Холархия не является ни пирамидальной, ни плоской иерархической структурой.
Это вложенные друг в друга части, которые сами по себе целостны, но в них тоже вложены части итд. [например, наш организм из тканей, они из клеток итд.]
Холакратия как правление холархии была придумана для бизнеса (работники, собственность, обмен с миром) и автор настойчиво советует не применять ее к, например, общественным группам, активистам, НКО, итп.
Сформировалась из разнообразных экспериментов в компании Робертсона Ternary Software (Экстон, штат Пенсильвания, США) и получила название в 2007 году.
Холакратия это система управления организацией (работников) на базе ценностей “дать больше свободы каждому” и “слышать каждого”.
Достигается это за счет защиты самостоятельности каждого работника через введения гибкой организационной структуры и правил ясности коммуникации: особого формата совещаний и процесса принятия решений.
Какую проблему решаем?
[про очевидную нашу ошибку невозможности предсказывать будущее, а значит и планировать и контролировать исполнение, я уже много писал в прошлых статьях, так что опущу]
Вот эту…
в современной организации всё делается через ̶ж̶о̶п̶у̶/п̶о̶с̶т̶е̶л̶ь̶ /личные отношения.
Холакратия вводит типизацию структуры компании на формальную (в документах), существующую (как на самом деле тут дела делаются) и оптимальную (лучшую для самой организации и её цели-развития).
Всё мутно. Может так произойти что в документах про компанию одно, а в реальности другое. Эмоции и симпатии становятся частью работы и подменяют профессионализм. Продвигают тех, кто нравится. Родственников и хороших людей не увольняют: “Павел, хоть ничего и не делает, но человек веселый и приятный — пусть и дальше сидит”. Люди достигают своих целей с помощью компаний в которых работают. Компании страдают, часто даже разваливаются, из-за эмоций её владельцев. Давайте это прекратим.
КАК
Устанавливаем систему-процесс, в которой уже не нужно опираться на личные связи и отношения чтобы работать. Происходит четкое ясное отделении компании от людей. Холакратия призвана защитить цели организации от целей и желаний и капризов кого угодно.
Власть переходит к процессу.
ХОЛАКРАТИЯ НЕ ДЛЯ ЛЮДЕЙ. Фокус на организации и её целях, уникальном пути.
Роли и круги
Работа отделяется от человека. Вводится понятие Роли, которая эту работу исполняет [=холон].
Роль не человек и не профессия и не должность. Человек (тут его называют партнёром компании) активизирует роль: контролируешь роль в интересах этой роли, а не своих собственных. Служишь целям круга.
Один партнёр может активизировать несколько ролей. Могут быть роли, которые определены из целей организации, но в данный момент никем не исполняются. Могут быть роли взятые несколькими партнёрами. Люди могут уходить, а Роли останутся.
Роль = цель/суть (purpose) + сферы ответственности + набор обязанностей
Это не привычная многим должностная инструкция (видел раз при поступлении на работу и всё), а постоянно дописывающийся документ, следующий за эволюцией роли (которая следует за эволюцией организации) и больше похож на википедию, которую время от времени переписывают.
Обязательства это то, что эта роль делает на постоянной основе. Записанные в публичную систему обязательства дают другим ролям ясные ожидания.
Внутри своей сферы ответственности роль автономна и для исполнения своих обязанностей может делать что угодно как угодно по своему усмотрению как свободный агент и холон. При этом роли несут ответственность будучи частью более крупного целого — круга. Так же круг обычно задает лимит на то, сколько роль может потратить ресурсов.
Домены и политики. Домен как собственность какой-то роли (кто у нас редактирует сайт?) где она может делать что посчитает нужным. Политики (регламенты) это прописанные кругом или ролью правила доступа к доменам — разрешения и запреты. Если поделить всё на домены, то мы вернёмся как в старую систему управления, где надо просить постоянно у кого-то разрешения. Так что домены нужны только в крайнем случае, когда роль знает что вмешательство других может (по незнанию) повредить чему-то. Например, круг маркетинга просить ничего не писать в социальные сети о компании без их согласования.
Круг — это не группа людей, а группа ролей исполняющих одну функцию и часто коммуницирующая между собой.
Круги существуют ради чего-то. У каждого круга есть своё предназначение. Круги каскадируют большую общую цель-миссию организации на более специфические подмиссии. Это такая себе иерархия вложенных предназначений “для чего”. И это работает если мы можем сформулировать зачем данная организация вообще нужна.
Роль может усложнится, что распадется на две с более специфичным названиям, а бывшее название роли станет название этого круга. Круги как холоны вложены друг у друга. На любую роль можно смотреть как на круг из одного элемента, на любой круг извне можно смотреть и как на роль.
Самый общий круг назвали якорным.
Какой нибудь стартап начинается с нескольких ролей (“разработчик” и “маркетолог”) в якорном круге и по мере своего роста и развития усложняется — добавляются роли и круги, другие отпадают.
Посмотреть примеры кругов можно на GlassFrog — сайте для прописывания организации холархией. Например, якорный круг самих разработчиков GlassFrog. Так же как софт поддержки еще используется платный и англоязычный Holaspirit.
В правильно функционирующей холакратии существующая структура всегда формально записана [доступна всем внутри через сайт], актуальна и постоянно меняется чтобы прийти к текущей оптимальной для организации.
Мы организовываем работу, а не работающих.
Специальные роли
Ранее RepLink, а теперь Представитель круга. Избирается подкругом для представления его интересов в суперкруге. Помогает создать благоприятную обстановку для деятельности подкруга. Суммирует и передает ключевые идеи подкруга как автономии.
Ранее LeadLink, а теперь Лидер круга. Никем не руководит и задачи не раздаёт! Назначается суперкругом и представляет его интересы в подкруге. Соотносит всё с целью-стратегий более широкого контекста. Распределяет ресурсы конкретным ролям. Перенаправляет запросы суперкруга в виде просьб ролям круга. Назначает и отслеживает соответствие партнёров на роли (кроме тех, которые выборные). Важно: он наследует не взятые ни одной ролью обязанности круга. То есть если нет желающего, которому он может создать роль, то будет сам исполнять их.
Лидером якорного круга часто становится создатель компании, но в итоге может эта роль перейти и к тому, кто лучше всех чувствует цель, потребности и направление самой организации. Он назначает лидеров подкругов, те в свою очередь назначают лидеров своих подкругов, итд
Управленческий процесс
В отличии от обычной компании, где должности и их иерархия меняются очень редко, в холакратии регулярно сама структура организации перестраивается: Роли и Круги приходят и уходят, обязанности добавляются и трансформируются.
Для этого служат регулярные управленческие собрания с подходом Интегративный процесс принятия решений и Критериями приемлемости возражений. Протоколы всех собраний хранятся на сайте и доступны всем внутри всегда. Каждый день можно свериться с тем, как сейчас наша организация структурирована.
На управленческом собрании есть рамки и это тип предложений: что-то изменить в ролях, кругах и их обязанностях. Другие типы предложений, вроде повседневной деятельности будут отклонены и пойдут в список “рассмотреть на тактическом собрании круга”. Тут вы только определяете, где будет выполняться эта работа и какая роль будет решать.
Например, вашей роли для написания делового предложения не хватает цифр от роли статистики. Вам их не дали и правильно так как ни в одной роли не прописаны такие обязанности, а значит они не обязаны. Если это единичный раз и больше не нужно будет, то это решить надо на тактическом собрании — а вот если ваша роль будет постоянно создавать такие тексты и регулярно нужные такие цифры, это уже сюда — создание обязанности для какой-то из ролей.
Холакратия настаивает на первоочередной важности новояза.
Поэтому после переопределения работников в партнёров, работы в виде Ролей-Кругов и обращению к друг другу не по именам, а по названиям Ролей (“моей роли надо…”, “для роли Гостеприемца не хватает…”) вместо проблем и затруднений мы используем слово напряжение (Tensions). Напряжение Роли, а не ваше. Напряжение — строительный блок практики.
Напряжение как топливо
На собраниях все текущие напряжения (ролей) записываются. После ПО ОЧЕРЕДИ по одному прорабатываются через предложения. Фасилитатор собрания следит, чтобы напряжение ни одной роли не было проигнорировано и никого не “заткнули”, чтобы каждому было безопасно высказаться.
Напряжение считается проработаным если так считает Роль, его имеющая. То есть достаточно одного предложения, которой подойдет Роли. Согласие остальных ролей не нужно.
На любое предложение можно сделать возражение, но оно должно пройти критерии, которые направлены на поддержание работы организации. Так же будут отклонены возражения, если мы без вреда можем принять предложение — попробовать и посмотреть что получится, а если чет-то не так, то тогда уже поменять свои действий.
Исполняя роль, обладаете полномочиями предпринимать любые действия, которые представляются вам полезными для выражения цели вашей роли либо для активации какого-либо из ее обязательств, настолько хорошо, насколько это возможно при доступных вам ресурсах, при условии, что вы не нарушаете границы полномочий другой роли.
▶️ Итого 1 — вся власть ролям
В холакратии мы передаём власть процессу —работаем над организацией, а не только в ней. Ясно описываем компанию холоном Кругов и Ролей. Люди отделены от людей и взаимодействуют друг с другом и работой через Роли. Роли организовывают работу и прямо выражают возникающие у них напряжения. Через проработку напряжений процесс перестраивается. Любое описание холархии можно изменить в стремлении к оптимальной в данной ситуации структуре организации [проводит параллель с эволюционными алгоритамами адаптации].
А как начать переход?
Конституция (v5)
Автор настаивает на том, что нельзя быть частичноХолакратным — если вы её используете, то всю*. Можно постепенно в неё входить, но ваша цель это именно полное и цельное применение.
Чтобы передать власть от людей холархии, точнее процессу её трансформации и процессу выполнения ей работ, надо принять-ратифицировать для вашей компании конституцию, разработанную при поддержке HolacracyOne (первая была написана в 2010 году).
В зависимости от текущей корпоративной культуры у вас это может произойти и через общее голосовании и путем личного решения владельца.
Берётся бумажный документ и кто уполномочен подписывает его. Всё.
Конституция так задумана, что после её вступления в силу менеджмент и руководство сразу перестает обладать властью — она переходит к Ролям и Кругам [есть вариант создания круга из совета правления]. Остается только возможность “выдернуть вилку” у того, кто поставил свою подпись — то есть полностью отменить систему взад.
Как вариант холакратию можно установить не во всей организации, а в одном автономном отделе, подразделении, итд. Далее смотреть подходит ли или нет.
Конституция как социальная технология тоже развивается. 2 июня 2021 вышла версия номер 5 (github русская). Я читал книгу за 2015 год и там в ней ссылки на уже устаревшую версию (скорее всего 3) и вообще в самой книге нет упоминания, что существуют какие-то там версии.
В новой версии перекрёстные связи кругов убрали — их та и в книге очень не рекомендовали. Сделали возможность перекидывать обязательства назначения и метрик с роли Лидера круга. Так же с него еще сняли власть поменяв способ распределения ресурсов и кто сколько может тратить. Теперь роль представителя круга может быть для нескольких кругов через зафиксированную политику. Добавили необходимость во внешних обязанностях роли не только внутрь для круга, а и вовне — для всех ролей. Уточнили механизм наследования политик подкругами. итд…
В общем система стала более гибкая.
* Самое важное: в версии 5 добавилась модульность — можно теперь строить Холакратию в организации постепенно внедряя модули из конституции по очереди. (таким подходом раньше была известна Социократия 3.0)
📋 Конституция определяет:
1. организационную структуру, роли и круги. какие роли назначаемые, а какие — выборные
2. правила сотрудничества ролей: прозрачность, процессинг, приоретизация
3. тактические собрания для создания ясности происходящих работ в кругах
4. распределение власти. доступ к ресурсам. личная инициатива
5. управленческий процесс: изменение ролей и кругов
ОС и АППы
Далее книга сравнивает Холакратию с операционной системой компьютера и дополнительными программами, работающими поверх неё. Разные мини социальные технологии вроде процессов совещаний, распределения зарплат, выработка стратегии-тактики— это доп приложения. Компании их могут внедрить по необходимости. А разобравшись в холакратии создавать и свои.
Например, распределять зарплаты можно как по геймификации получению беджей и автоматическим просчетом, так и создав специальную Роль «оценщик личного вклада» каждого.
В книге описаны аппы: операционные совещания, совещания о тактике, интегративный процесс принятия решений, итд.
Проблемы внедрения
Важно чтобы суть холакратии вошла в привычку работников. В начале сверяться придется (повесить плакаты или распечатать памятки), а дальше уже будут как у слаженной спорт команды — понимание, взаимовыручка, автоматизм. Или не будет.
Приводит три пути, которым люди портят холакратию. Сверху, со средины, снизу. Сверху главный может себя чувствовать неуютно и не до конца уйти — продолжить раздавать приказы в обход всех новых протоколов. Снизу работники могут не выдержать неопределенности и полной ответственности — сидеть и продолжать ждать указаний, работа перестанет делаться. И по середине бывший слой менеджмента, который не смирился что больше не может управлять, а надо теперь работать: начинает всё саботировать.
Если ж все эти три слоя действительно хотят перестроить организацию, то в начале всё равно будет трудно и помочь может только опыт. Приобрести опытность можно посещая на тренинги-симуляции, а так же пригласив извне специалистов по холакратии.
При настроенной системе происходит избавление от героических лидеров и мученических жертв, отношений Родитель-Ребенок, которые могут расцветать в обычных компаниях. Лидером время от времени теперь будет каждый. А на собраниях когда у тебя есть право голоса и действия, а ты им не пользуешься: теперь оказывается ты крайний и обвинить некого.
Кто следит за соблюдением?
За каждым собранием следит модератор-фасилитатор. И про модерацию отдельная глава книги. Цель роли Фасилитатор защищать цели компании и её потребности, защищать процесс и холакратию и не скатываться до всякого человеческого. Хотя это может выглядеть грубо, модератор четко прерывает дезорганизовывающее поведение: когда кто либо начинает говорить не по теме или не из роли; просто чтобы тянуть на себя внимание. Задача Фасилитатора быть нейтральным ко всем.
Правильно проводимое холакратическое собрание глубоко обезличено.
Роли «фасилитатор» (и «секретарь» — планирует сетку времени, протоколирует ход собраний и публикует для всех работников, а так же имеет последнее слово в трактовке Конституции) назначаются путем специальных выборов на управленческом собрании круга. Срок фиксируется, но в любой момент любая роль может требовать перевыборы. Автор книги очень советует в начале взять опытных фасилитаторов извне или заранее подготовить из своих, погоняв их по тренингам и симуляциям.
В хорошо модерируемом собрании все напряжения сначала записаны, отделены друг от друга. Далее проработаны по очереди — уточняющие вопросы отделены от реакций, те отделены от возражений. Все собрание идет четкими отдельными шагами.
Так же фасилитаторы присутствуют и на других видах собраний. Стратегические собрания. Примерно раз в полгода мы (пере)проясняем цели организации, ориентиры и приоритеты “А перед Б”, как каждая роль может это применить в своей повседневности. Тактические собрания. Желательно каждую неделю в кругах. Как каждый прозрачно разбивает работу на шаги и самоорганизовывается, при этом постоянно отвечая на запросы других. Каждый круг имеет право выбрать свои собственные инструменты отслеживания работы.
▶️ Итого 2 — опыт игры по правилам
Холакратия отличается от текущих систем управления компаний, поэтому переход на неё происходит полностью. Переход начинается с решения и публичного принятия конституции. После идёт определения ролей, кругов с целями и заполнениях их на основании того, что действительно существует и какая работа действительно выполняется. Есть разные факторы, по которым переход может провалится и многие из них — человеческие. Вся организация пронизывается Фасилитаторами, которые следят и приучают других исполнять правила.
Холакратия это не (как некоторые думают) плоская хаотичная организация где каждый будет делать что он хочет — в ней есть и иерархичность и распределение власти и дисциплина и отчетность/документирование. Просто сделанные поумнее. Один из вариантов новых способов объединения работающих людей. И подойдет она не всем. Нет никаких предпосылок что станет супермодной. Хотя система тоже меняется и развивается.
Что там ещё?
👍 Целая глава почему в холакратии не используют дедлайны. Роли сами решают когда делать какую работу и за какой срок — что для них наиболее значимо. Есть список приоритетов и метрик. Круг может влиять на приоритеты задач ролей. Если какая-то задача долго не делается и этим не вызывает напряжение у других ролей —то всё ок.
👍 Решения важнее результатов. Активизирующий роль человек отвечает не за результат (так как хаотичный непредсказуемый мир), а за те решения, которые он принимает по ходу его достижения (а они задокументированы). Решения это моя зона контроля — зависит от меня. Если делал всё возможное, а результата не получил — то всё ок.
👍 Личная инициатива в обход правил. Любой работник при возникновении какой-то ситуации, где надо срочно действовать, а времени на разбор нет может влезть в сферу ответственности другой роли. Важно чтобы всё равно оставался в своём лимите ресурсов-активов компании и действия урегулируют больше напряжения, чем могут создать. После проинформировать всех.
Помимо книги
Понятно, что прочитав книгу мне захотелось узнать как другие и особенно у нас тут восприняли эту систему и что о ней говорят.
Что такое передать управление процессу? Например, как живёт город. В нем единовременно происходит много всего. Люди покупают себе жилье, бизнесмены открывают магазины, транспорт ездит от остановке к остановке, люди едут на транспорте в магазины, потом везут еду к себе в квартиры. И нет того одного, который всем этим управляет. Это самоорганизующийся процесс. Да есть правила (и дорожного движения и ведения бизнеса), но пока они не нарушаются они незаметны.
Много о тяжести перехода. Если у вас нет прокачанного навыка управления переменами в организациях то, лучше переход осуществлять не в плохие времена для компании и рынка, а когда есть резерв. Во время перехода скорее всего организация станет менее эффективна и нужен запас прочности. Некоторые работники скорее всего уйдут, возможно какие-то партнёры тоже сочтут вас слабаками и “мы не можем с теми работать, у кого нет главного”.
Чем больше было предпринимательской ментальности внутри компании до перехода (плюс тот же Agile/SCRUM), тем легче и быстрее устанавливается холакратия. То есть сначала подходящая культура, потом — холакратия. Так же важно на уровне культуры активно насадить людям умение общаться друг с другом, слышать чужую точку зрения, воспринимать обратную связь, итп. То же внедренное “ненасильственное общение”.
Желательно для упрощения настройки на ощущение разделенности власти первый год чтобы в кругах четыре основные роли (“фасилитатор”, “секретарь”, “представитель круга”, “лидер круга”) занимали четыре разных человека, а также чтобы партнёр в роли “фасилитатора” круга не занимал другие роли в этом кругу.
Отдельно оставлю тут не отвеченный и скорее философский вопрос, который часто задают после лекций: а нужен ли людям рост в стандартной пирамидальной компании или им нужны интересные дела?
Компании у нас
Актуальный список с фильтром по странам организаций есть в airtable.
Еще в 2016 на конференции fwdays Артем Сердюк из KMBS (написано, что единственный в Украине сертифицированный фасилитатор — правда не понятно на какой год) рассказывал о какой-то украинской компании [скорее всего IPLAND], которая пробовала перейти: https://fwdays.com/en/event/pm-fwdays-2016/review/holacracy
Зачем внедрили? Быстро вырасти и не потерять при этом культуру свободы и самостоятельности (IPLAND); стремиться дать сотрудникам больше свободы и реализовать как можно больше их инициатив (Itera); просто считают такой подход к ведению бизнеса правильным (4IRE labs). статья
В банке “Точка” внедряли холакратию (видео и статья) по Робетсону, а не как захочется. Точнее с первой попытки в 2013–2014 году пробовали сделать начитавшись, не подготовив компанию и поняли что так плохо и больно. Плюс и материалов было мало.
Второй раз в 2016-2017 уже поехали в офис Zappos (Лас-Вегас) и далее часть людей (будущие “фасилитаторы” и “секретари”) на обучение к создателям (в Амстердаме европейский филиал HolacracyOne), а после выбрали медленный переход — перерисовали весь банк в круги и добавили круг “внутреннее развитие” (это 40 в 2017, 96 кругов в 2018). Позволяли компании самой трансформировать круги: не очень получалось, всё разрасталось. Далее в начале 2019 сделали коуч сессию и полностью перефигачили круги так, чтобы они скорее способствовали быстрому движению компании (137 кругов к концу 2020). Далее разобрались как делить домены и создавать политики. И потом научились работать с метриками.
Сейчас холакратия позволяет “Точке” быстро расти компании и снизить текучку кадров и на начало 2021 это одна из самых больших в мире компаний, работающих по данному методу.
Ещё нашел чатик в телеграме русскоязычного сообщества: https://t.me/holacracyRu и с него можно попасть в slack, где есть база данных материалов по теме.
