Организации будущего
Мои размышления от чтения книги “Открывая организации будущего” Фредерик Лалу. Оригинал 2014, на русском в 2017. Разбор сделаю после того как прочту и “Холакратия” (wiki). Сам Medium в 2013–16 пробовал холакратию.
Будущее?
Книга Фредерика и ее первая часть подвязаны под идеи интегрального философа Кена Уиблера о уровнях эволюции. Похоже на спиральную динамику и что каждый уровень это эволюционное будущее развитие прошлого.
После вступления приводит нам обобщенные данные своего исследований нескольких организаций с определенной культурой (по Уилберу это бирюзовый уровень развития).
Пока никак не буду комментировать и разбирать будущее ли за такими организациями или будущее будет другим? Важно, что сейчас есть такие организации и мы можем их изучать.
На английском будущего не было и название книги как раз про это — “Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness” (сайт) = как нам переизобрести наши организации взяв и вдохновившись со следующей стадии развития осознаности.
Важно и Лалу это подчеркивает: найденные им организации (Buurtzorg, RHD, Morning Star, Heiligenfeld, AES, FAVI и HolacracyOne) не делают какой-то эксперимент или временную систему, а именно так повседневно, постоянно и устойчиво работают уже много лет.
Анархия в деле?
Меня привлекает именно аспект самоуправления. Когда-то изучал Анархию Отношений [АО](youtube) — а тут рассказывают о похожем в сфере работы.
Самый интересный критерий — боса нет. Никто не имеет права говорить коллеге что ему делать. Никто никому свою волю не диктует. Тут нет менеджмента насилия.
Есть да создатель(или несколько) - человек который придумал и первый начал. Но обычно они работают тут наравне с другими. У них нет специальных кабинетов, символов статуса, у них не болит голова за всех. Потому что они не имеют права никому давать какие либо цели или самолично принимать решения за компанию. Единственное что начал создатель, это именно эту культуру с этим запретом власти и ценностями о которых ниже.
Кроме того (как и в АО нет меток для людей) тут нет названий должностей. Люди сами выбирают какие обязанности (с общего “рынка обязанностей” и про это в холакратии) возьмут на себя на какое время, с кем будут их делать, какие инструменты и подходы использовать и какое колличество денег получать. Так же во сколько приходить на работу, во сколько уходить и в какие дни работать.
Тем самым лучшим образом могут соорганизоваться как узкие, так и широкого профиля специалисты (“сканеры” по Б.Шер) в взаимодополняющую сеть.
Есть нюансы?
Психологическое обладание организацией
Уже к концу книги в теме о переходе обычных организаций к такой форме есть концепт внутреннего ощущения человека, что организация его.
Если такого ощущения нет и человек отчужден от организации (а судя по мировым исследованиям больше половины работников не любят то, чем они занимаются и в лучшем случает относятся индифферентно к целям компании), то при предоставлении ему свободы он постарается и туда не ходить и еще и со склада себе всё что можно вынести, дачу построить итд. [это кстати работает и на уровне политиков и страны]
В противоположность ЕСЛИ человек считает что организация его: нужна для того, чтобы делать важное с его точки зрения дело и это именно то самое лучшее место, где лично он может силы вкладывать в это общее дело, ТО он туда будет ходить сам как можно больше и еще и если нужно, то и из дома принесет все чтоб помогать коллегам.
Есть взаимное дополнение высокой цели организации и моих личных целей и стремлений по взаимодействию с миром и его развития.
Работа как духовная практика
Часто в организациях люди ощущают применение к себе того, что называется корпоративная культура, как насилие. Все эти тренинги и тимблидинг и прописанные в каком-то документе ценности-миссия применяются к сотруднику вне его желания.
В противовес культура организации может быть таковой, чтобы сама работа в виде процессов ощущалась как духовная практика. Это встроено в сам инструмент описываемых Фредериком организаций. У них есть Путь. Он называет его Эволюционная Цель.
Например, у Google (хотя они не работают по упомянутой в книге системе) Путь — это “Organize the world’s information and make it universally accessible and useful | Организация мировой информации, обеспечение её доступности и пользы для всех”.
Нечто такое, к чему движется - глубинное ощущение. И этот Путь тут у некоторых даже нигде письменно не зафиксирован, так как коллеги каждый день о нем помнят и он скорее как ощущение в себе и каждый коллега ощущает что он идет по Пути и это правильно и наша организация тут ради правильного движения мира вперед. Мы тут для того, чтобы помогать всем, кому с нами по пути.
Важно отметить: данные организации отличаются от духовных собраний типа сект, в том что ими выбранные методы идти по Пути это не молитвы-вербовки итд, а прикладаное производство чего-то полезного и продажа этого на рынке.
Меня поразила идея, что они идут к своим (тому что в обычной парадигме б назвали) конкурентам и обучают их своим классным находкам, так как если каждая организация, двигающая в одном и том же направлении, будет еще сильнее, то вместе мы будем достигать большего на нашем Пути.
Работа не только работа
Энтузиазм. Ты не обязан работать действием на работе постоянно. Не надо бежать и загоняться. Ты свободен когда угодно пойти пообщаться, на собрание или пойти подумать. Медитировать. Поспать. Помолчать. Посидеть на природе. Почувствовать. Всё для того, чтобы задействовать свои таланты и личные качества и свой собственный стиль работы.
Когда у тебя есть силы и энтузиазм ты добровольно делаешь сколько можешь, а когда нет — не делаешь. В итоговом вкладе видно сколько пользы принёс и от этого можно назначать себя зарплату.
А Путь противостоит эгоцентричному замыканию каждого сотрудника в себе и каждой организации на себе. Мы тут ищем объединяющие “И” — поддержку, как мы будем общаться друг с другом все, как помогать. Как строить доверие чтобы идти по Пути. Это и практика разрешения конфликтов и ННО и группы пси поддержки и рассказ личных историй и фонд благодарности и самостоятельно инициированные кем угодно из коллег любые обучающие группы (итд — методики описаны в книги Лалу).
Путь организации надо как-то открыть и это групповое взаимодействие прислушивания. Интересно, что можно ставить пустой стул и он будет для самой организации, её голоса в общении, который можно услышать не ушами. Выходит важная часть работы это разговаривать и делиться информацией. Так как мы делаем дополняя то, что уже (с)делали другие.
Человечность
Тут атмосфера будет живой и даже ближе к домашней. Под это еще и могут работать дизайнеры, чтобы создавать рабочее пространство не похожее на стирильный нудный офис. Под это работает инфо среда, вроде внутренней сети где есть личные блоги, предложения и голосования. Во всём важно создание и поддержание ощущения Безопасного Места. Желания тут быть, делать, высказываться.
Машинно организованому “конвееру”, который возник после индустриальной революции не нужна была человечность работников. На производстве было опасно, оно вредило здоровью — работников часто и легко взаимозаменяли. Но мы сейчас уже живем в эру информационной эволюции и сущность работ и места работы меняется.
Вся информация открыта, любой коллега может посмотреть что делает другой, как он это делает, сколько денег/ресурсов использует и сколько денег приходит (от его комманды). Доступные все записи собраний и решений. Везде, где ты считаешь нужным высказаться ты можешь это сделать и в сети и пойдя на следующее собрании или инициировав собрание самому.
Какой коефициент неравенства возможен? Через обсуждения фиксируется нижняя базовая оплата труда в нашей организации при которой можно жить и ты можешь назначить себе её или выше, но до определенного придела (например, самый опытный и полезнный коллега не может брать больше чем в 15 раз от базовой).
В постоянном диалоге
Внутреннее консультирование (ВнКо). Подобная практика есть у всех исследуемых организаций. Перед тем, как что-то решить и сделать ты ОБЯЗУЕШЬСЯ поговорить с теми, кого это может прямо или косвенно касаться. Нужно каждому объяснить что ты хочешь сделать и послушать их мнения, позиции и советы. При этом ты абсолютно не обязан принимать во внимании чью либо позицию в своем конечном решении и волен поступать как сам считаешь нужным.
Похоже на квест в ролевых играх типо Fallout: пойди разузнай что происходит, поговори со всеми и просмотри все ветки диалогов, после прийди в место принятия решения и там будут опции (некоторые дополнительно появяться если поговорил) и выбери из них одну, которая кому-то понравится а кому-то нет. А выбор твой.
Основное конечно — это выбор твоих обязанностей на этот месяц (спринт), выбор команды с кем работать или создание себе отдельной, использование общих ресурсов со склада, назначение себе размера зарплаты.
Хотя часто, например, советы от опытных работников помогут новичку не допустить разные ошибки. Сделав любое решение, оно становится публичным для коллег и тебе прийдется столкнуться с их реакцией, решениями и действиями. В любом случае, ты не решаешь задачу так как кто-то другой хочет, а как ты сам лично решил своим способом.
Не избегание, а урегулирование
При постоянном диалоге, конечно же, будут возникать споры и существует воронка их разрешения: сначало вдвоем по тому что учили на тренинге, если не вышло — с медиатором, если не вышло — в группе, если не вышло — перед взглядом всей организации. Напоминаю, никто не за кого решить не может что ему делать — но может решить свои контрдействия.
“Конфликта избежать нельзя, а вот враждебного поведения (слов, дел) можно”
Увольнение “просьба уйти” может быть применено как крайняя мера, когда в итоге позиция одного человека становится в противоположность всей организации и никакие способы договорится не сработали. В основном же в организации работают те, кто хочет работать — а кто не хочет он просто после ВнКо не приходит дальше и соответственно по факту не может назначить себе зарплату. Так же если ты создаешь проблемы и не идешь на диалог, то всё меньше и меньше коллег захотят иметь с тобой дела и ты в итоге естественно останешься без обязанностей.
И наоборот если ты клёвый и с тобой интересно и ты создаешь решения, люди вокруг тебя чувствуют себя мотивированно и прекрасно, хотят развиваться — как можно больше комманд будут тебе приглашать и заманивать к себе. Ну и зарплату ты можешь себе назначить побольше и никто это несправедливым не посчитает.
Многое зависит от того, какого ты человека на сегодня из себя сделал.
Команды как клетки организма
Эти организации в метафоре как живой организм. Он быстро перестраивается, так как реакция и решения что делать принимаются на переднем крае (в клетке) в непосредственной близости к происходящему.
Организация состоит из небольших команд, в которых людям удобно общаться и взаимодействовать. Это около 12 человек. Состав команд не зафиксирован и по ВнКо любые коллеги могут перемещаться между. Команда как и в спорте постоянно перепасовывает друг другу “мяч ради общего достижения ворот” и в ней идет наиболее плотный обмен информацией. Предлагаются динамические роли антитреугольника Карпмана: преодолевающий (Challenger) + коуч (Coach) + создающий (Creator).
Challenger = установка ‘мне есть до этого дело’ и умение превращать в цели
Кроме обязанностей в команде еще есть поддерживающие комманд обязаности. Это всё, что поможет коммандам эффективнее выполнять их работу: запуск тренингов самому или с преглашенным коучем, помощь передавать опыт и лучшие находки между собой. Обеспечение едой, уборка, итд.
Поскольку это плоска структура сеть, то в ней нет такой позиции с которой ты будешь НЕ работать, а деньги брать. В пирамидальные структуры часть людей идут подчиняться, чтобы через какое-то количество лет выслуги стать сначало мелким тираном для новых работников, а после и местным царем — тогда то уж ничего делать не буду, а у меня всё будет. То есть их мечта не общественная польза, а личное безделие. Понятно что они не приживуться в описываемых организациях.
Отметим: хотя структура плоская, описываемые тут организации не коллективная собственность, а имеют одного владельца или инвесторов. В некоторых все получают к зарплате еще и акции.
Динамическая нагрузка
Все тут люди. Если кто-то заболел (или еще что-то происходит непредвиденное у человека), то по ВнКо его обязанности распределяться по коллегам из команде, новому человек из другой команды или вообще нанятому извне.
Если задач (например, из-за изменения рынка) стало меньше в данной команде, то люди могут начать делать что-то в или для других команд. Или просто поехать отдыхать. Выходит что простоев по рабочей силе почти нет. Работников почти всегда столько, сколько работы. Решения куда более чаще принимаются вовремя и очень оперативно.
Идет снижение нужности среднесрочного планирования так как опора на глобальное виденье и локальные действия. Есть планы далекосрочные и это то, что про Путь куда мы идем. Нам надо туда и мы видим и фиксируем далекие места. И дальше от этого команды сами по своим спринтам вырабатывают краткосрочные цели, находясь в контакте с информацией о планах в других коммандах и текущей ситуации. Мы как на велосипеде занимаемся объездом кочек на дороге, а если вдруг завал то перестраиваем по навигатору путь до нашей конечной точки.
Показатели успешности
Так же как ВВП в мире не означает успех людей в стране, так же тут прибыль не главный показатель успешности организации. Еще может быть индекс счастья внутри и вокруг. Есть еще индекс раскрытия человеческого потенциала внутри и вокруг. Итд.
Один из описываемых подходящих показателей для таких организаций — польза. Сколько мы принесли пользы? На это направлены опросники и ежегодные обсуждения — сколько каждая команда принесла пользы (что такое “наша польза” коллеги тоже определяют в диалоге) другим как внутри, так и снаружи организации. А деньги, объем производства и активов, счастливая жизнь и наше развите оно нужно, чтобы продолжать приносить пользу.
Жизнь такой организации это тоже баланс всех вышеописанных её характеристик, так как одно влечет за собой другое.
Необходимо чтобы ядро коллег смело поддерживало мировозренние, напитывало ценности и не теряла выбранные важными позиции. И извне и новые работники будут ставить под сомнения и оказывать давления “а может сделаем по-нормальному” и стараться исказить методы, получить себе контроль над решениями и целями. В метафоре организма и клеток такие работники как появления раковой опухоли, которая будет стремиться разрастись и всё захватить.
Выводы
Это не похоже на обчную на сегодня организацию как трюму, казарму, пыточную где отбывают срок за зарплату. Скорее как туса людей собралась вместе что-то сделать с тем, что им важно. Возможно так в будущем будут плестись “живые” сети “организмов” сообществ действий. ЛЮДИ С эволюционными ЦЕЛЯМИ. Вместе помогают внутрь и вовне данной “клетки” двигатся.
Вопрос управления в таких организациях, это как и вопрос вмешательства государства в рынок: сколько-то должно быть, но самоорганизация и сама многое может порешать. Важно разобраться когда позволять самоорганизации быть свободной, а когда в нее добавлять управляющие воздействия. Нам, например, нужно чтобы новоприбывшие люди обретали психологическое обладание организацией, а все лучше умели работать с конфликтами, итд.
